做和中铝的两年跨越之路打造中国的必和必拓1电子目镜激光经纬仪抛光机图木舒克铸锻

中铝的两年跨越之路：打造中国的“必和必拓”(1)

【铝道】（国有企业改革发展铝丝焊线机）一家矿业公司的跨越之路

中国铝业公司迈向综合性矿业公司纪实

新华北京12月26日电（王敏）9月以来，受国际经济低迷和国内能源原材料涨价影响，铝行业再次出现金融危机时产品售价低于生产成本的倒挂现象，铝企业大面积亏损，中国铝业公司铝板块也出现了月度亏损。

中铝不会重蹈2008年国际金融危机的覆辙，今年我其连接容器为蒸发冷凝器们整体仍将是盈利的，有信心完成国资委下达的目标。 中国铝业公司总经理熊维平表示。

这份信心和底气来自哪里？原来，中铝经过两年的战略调整，目前已形成铝、铜、稀土、工程技术、能源、资源、金融等九大业务板块，有效地冲抵了铝板块的亏损，向世界一流矿业公司迈出坚实的步伐。

坚定不移地推进改革和结构调整

回忆起2008年金融危机中的中铝，用 惨痛 形容并不为过。

当时国际铝价大幅下跌，中铝2007年还有200多亿元的利润，之后两年却连续巨额亏损。身处逆境中，很多中铝人对中铝向何处去、路在何方都感到迷茫。

痛定思痛，中铝开始测量轮深入分析：铝行业自身的产能过剩、结构失衡固然都是问题，但当时国内仍然存在着亏损较少，甚至没有亏损的铝厂，其中不乏民营企业。

中铝的领导班子放下身段，到民营企业去观摩发现，在管理层级上中铝有的企业多达5级，而民企只有2到3级。同样产能的铝厂，民企只用1000人，中铝却用11000人，仅科级以上干部就1000人。

中铝遇到的严重困难，从根本上讲不是金融危机带来的，也不是产业和竞争对手带来的，而是自身体制机制和结构性问题的集中爆发 。熊维平告诉，危机中教会中铝较重要的一课，就是要坚定不移地进行改革和结构调整。

<测试笔p>于是，中铝毅然选择了大刀阔斧的改革 减少管理机构，管理人员压缩近30％；实行新的战略管控型管理模式，下属企业直接面向市场；拓展业务链条，加快发展矿产资源产业；向包括民营企业在内的所有先进企业对标学开封习

因此愈压愈扁改革让中复合材料作为智能化材料深受团体企业青睐铝重新焕发了生机。到2009年8月，中铝公司实现了当月扭亏为盈。到2010年年底，中铝实际降低成本近百亿元。同年，中铝摆脱了危机对世界有色行业的冲击，结束了连续两年的巨额亏损，取得了超过20亿元的全面盈利。

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